ANDALUARBIASA.COM

Oleh: Avanti Fontana*

“Semua lebih pandai dari setiap dari kita.”

Apa itu pemikiran desain atau berpikir desain? Mengapa itu perlu dalam berinovasi? Apa pentingnya bertanya kepada orang-orang yang ada di sekitar kita tentang kebutuhan mereka? Apa perlunya mengamati perilaku konsumen atau calon konsumen dari produk-produk (barang atau jasa) yang sudah dan akan kita hasilkan atau perbarui?

Pernahkah kita menggantung sesuatu tidak pada tempatnya atau tempat yang diperuntukan untuk itu hanya karena alatnya tidak ada. Pernahkan kita melihat orang-orang melakukan sesuatu bukan pada tempatnya. Menulis nomor telepon di telapak tangan. Mencatat sesuatu yang penting di atas tisu bekas atau tisu makan? Pernahkah kita melihat rekan, anggota keluarga atau bahkan kita sendiri melakukannya? Menggaruk punggung yang gatal dengan benda-benda yang cukup panjang dan runcing tapi tidak terlalu tajam seperti badan pensil, pulpen, atau penggaris? Sebaliknya, cukup seringkah kita melihat produk-produk di sekitar kita yang indah warna dan bentuk namun kurang berfungsi alias kurang bermanfaat? Mungkin kita pernah mengalami membeli produk menarik dan kita rasa cukup inovatif, namun tidak berapa lama setelah pembelian, belum sampai satu bulan, karena kita salah tekan atau pencet, produk itu menjadi tidak berfungsi. Produk itu hanya menjadi pajangan atau rongsokan kosong.

Design thinking merupakan pendekatan yang perlu dilakukan dalam berinovasi. Di mana letak pentingnya pendekatan ini? Pertama kita ingat bahwa inovasi itu tidak sekedar menciptakan produk baru, barang atau jasa baru. Inovasi lebih dari itu. Keberhasilan secara sosial dan ekonomi karena diperkenalkannya cara baru atau kombinasi baru dari cara lama dalam mengubah input menjadi output sedemikian rupa sehingga menghasilkan perubahan besar pada MANFAAT yang dirasakan oleh konsumen dibanding dengan HARGA atau pengorbanan yang ia perlu keluarkan untuk memperoleh manfaat tersebut.

Pendekatan pemikiran desain menuntut disiplin para produsen inovator sebelum menghasilkan produk yang akan dipersembahkan kepada konsumen atau pengguna. Pusat pemikiran ini adalah pelanggan atau konsumen atau secara umum saya sebut customers atau pelanggan. Inovator harus mampu menciptakan permintaan tidak hanya menyuplai produk. Untuk sampai ke sini, converting needs into demand, kata Peter Drucker. Inovator perlu melakukan proses inovasi secara bertahap, dan pada setiap tahap melibatkan pandangan, perspektif serta konteks lingkungan sosial ekonomi budaya di mana pelanggan berada.

Empat tahapan pendekatan ini yang dapat penulis ringkas di sini adalah (1) mengerti apa kebutuhan pelanggan dan konteks di mana kebutuhan itu muncul; (2) mengamati bagaimana pelanggan biasa berperilaku dan menggunakan produk-produk yang sudah ada; (3) melakukan brainstorming di dalam organisasi inovator untuk menggali ide sebanyak mungkin yang bertujuan memberikan nilai manfaat sebesarnya untuk pelanggan yang sudah dipilih atau diputuskan. Brainstorming penting dilakukan pada setiap tahap dalam proses inovasi, mulai dari penggalian inspirasi, pengumpulan ide hingga seleksi ide, dan implementasi berupa kegiatan pengembangan produk hingga produksi dan komersialisasi, produk sampai di pasar yang di tuju. Setiap kegiatan itu memerlukan komunikasi interaktif antara calon pelanggan, produsen inovator, dan pelanggan pendukung (supporting customers). Dengan ini proses inovasi menjadi betul-betul bertumpu dan berangkat dari apa yang dibutuhkan pelanggan atau calon pelanggan, yang sering jika tidak diamati seterusnya, akhirnya menjadi tidak disadari adanya kebutuhan itu. Kita bisa belajar banyak dari praktik perusahaan yang telah menerapkan design thinking, antara lain IDEO, termasuk pelopor pendekatan ini. [AF]

*Avanti Fontana: fasilitator & coach inovasi, pengajar pada Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, penulis Innovate We Can! (Grasindo 2009). Pembaca tertarik mengikuti Workshop Innovation & Design Thinking, silakan kontak kami di imed@avantifontana.com atau SMS INFO di 0813 – 1862 – 1970.

Oleh: Avanti Fontana*

“Sebagai seorang pekerja dalam sebuah perusahaan, ia menciptakan nilai manfaat yang lebih besar (menurut persepsi perusahaannya) dibanding uang atau imbalan yang harus perusahaan bayar kepadanya. Sebaliknya, ia juga melihat perusahaannya memberikan nilai manfaat yang jauh lebih besar kepadanya dibanding pengorbanan-pengorbanan dan kenikmatan-kenikmatan yang ia berikan untuk perusahaan di mana ia bekerja. Nilai manfaat apakah yang ia ciptakan? Nilai manfaat apakah yang perusahaan berikan untuknya?”

Tantangan bisnis sekarang dan mendatang adalah bagaimana berinovasi hingga hasilnya jauh melebihi harapan konsumen. Beyond customer’s imagination. Di satu sisi, sebagian orang dan perusahaan merasa masih berat dalam mengejar target keberhasilan inovasi. Target inovasi berupa kemampuan perusahaan dan individu-individu yang ada di dalam perusahaan. Targetnya adalah menciptakankan nilai manfaat atas barang atau jasa yang jauh lebih besar dibanding harga atau pengorbanan yang harus konsumen atau pengguna keluarkan. Targetnya adalah kinerja ekonomi dan sosial yang tinggi. Ini biasanya didahului oleh dicapainya kinerja teknis dan komersial.

Di sisi lain, banyak pula perusahaan sangat mendalami roh inovasi ini. Hal ini membuat output inovasi mereka luar biasa. Pertanyaannya, apa dan siapa penentu keberhasilan inovasi? Sementara, kita tahu bahwa inovasi adalah keberhasilan secara sosial ekonomi berkat diperkenalkannya cara baru atau kombinasi baru dari cara lama dalam mengubah input menjadi output. Hasil perubahan itu membawa perubahan besar atau drastis dalam hubungan antara nilai manfaat menurut persepsi konsumen dan harga yang konsumen harus bayar.

Menjadi menarik untuk melihat penentu keberhasilan inovasi dari sisi pandang input inovasi. Input inovasi yang paling sering diucapkan adalah iklim inovasi, lingkungan yang kondusif, struktur, people, dan culture. Dalam rutinitas pekerjaan, sering orang tidak sadar bahwa banyak hal bisa ia perbaiki. Mengubah cara duduk dari yang biasanya lunglai tanpa lurus tulang belakang menjadi duduk lebih tegak dan menerapkannya setiap saat pada saat sedang menulis di depan layar laptop atau desktop. Mengubah cara memimpin rapat dari yang biasanya tanpa agenda ketat menjadi dengan agenda ketat. Mengubah cara berkomunikasi dari tadinya lebih banyak berbicara dan mengarahkan menjadi lebih banyak mendengar dan bertanya.

Baru-baru ini saya berdialog dengan sekelompok supervisor dan manajer pada satu perusahaan besar yang berbasis di Jakarta. Tergambar di situ begitu banyaknya isu dan masalah dalam perusahaan ternyata bisa diselesaikan dengan cara yang lebih sederhana dan lebih efisien. Antara lain hanya dengan mengubah gaya mereka berkomunikasi, dari yang biasanya lebih banyak berbicara dan mengkritik serta menuding ke gaya komunikasi yang lebih banyak mendengar, memperhatikan, dan bertanya. Kebiasaan baik ini dapat menular dengan cepat sejalan dengan semakin seringnya kebiasaan ‘baru’ itu dipraktikkan.

Mengubah cara-cara kita bekerja merupakan cara kita mengubah cara-cara kita mengubah input menjadi output. Hasilnya adalah cara kerja yang lebih efisien dan sehat. Cara kerja lebih berkualitas. Cara kerja lebih menghasilkan tidak saja imbalan finansial tetapi juga non-finansial. Cara kerja lebih menggembirakan. Cara-cara ini dapat menunjang pencapaian tujuan-tujuan kerja yang lebih besar, seperti menghasilkan produk 100 buku per bulan oleh sebuah penerbitan besar, menghasilkan kunjungan toko 100 orang per hari dengan tingkat pembelian 100% (yang datang pasti membeli minimum satu produk), dan lain sebagainya.

Inovasi-inovasi dalam proses kita bekerja menghasilkan output penting dilakukan sebelum kita berpikir jauh-jauh untuk melakukan inovasi pada output itu sendiri. Ada individu dan perusahaan berlomba menghasilkan output sebaik mungkin dan pada saat yang sama lupa untuk melakukan perbaikan dan/atau perubahan-perubahan dalam proses kerja mereka dalam menghasilkan output. “The means are not justified by the ends.”

Inovasi dalam bekerja dan pekerjaan juga berarti menemukan atau menciptakan peluang-peluang baru dalam melakukan pekerjaan. Contoh: biasanya bekerja di kantor lima hari kerja. Seorang karyawan mampu memenangkan hati pemimpin perusahaan untuk ia dapat bekerja di rumah tiga hari kerja dan dua hari kerja di kantor.[af]

* Avanti Fontana: fasilitator & coach inovasi, pengajar pada Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, penulis Innovate We Can! (Grasindo 2009). Sebagai analis inovasi bisnis, ia aktif meriset tema inovasi bisnis dan sosial, peran inovasi untuk kepemimpinan, indeks inovasi fungsional dan indeks inovasi nasional.

Oleh: Avanti Fontana*

”Leadership is doing the right things.”

~ Peter F. Drucker

Kepemimpinan adalah mengerjakan hal-hal yang benar. Manajemen adalah mengerjakan hal-hal dengan benar. Begitulah dua pengertian klasik tentang manajemen dan kepemimpinan yang diikonkan Peter F Drucker, Guru Manajemen. Pengertian-pengertian penting itu hampir ditutupi oleh berbagai pengertian dan konsep tentang kepemimpinan dan manajemen yang memenuhi kehidupan praktik organisasi, serta yang diperdengarkan atau diajarkan di sekolah-sekolah bisnis dan manajemen.

Apakah perusahaan melakukan inovasi? Jika ya, harusnya itu (inovasi) menjadi hal yang benar yang perlu dilakukan organisasi perusahaan. Harusnya itu menjadi cerminan kepemimpinan yang ada dan apa yang mau dipimpin atau menjadi pemimpin di kemudian hari. Bagaimana kemudian menjalankan inovasi (sebagai hal yang benar) dengan benar? Itu adalah ranahnya manajemen. Begitulah eratnya kaitan antara kepemimpinan dan manajemen. Prasyarat utama adalah kepemimpinan.

Kepemimpinan dalam pengertian Peter Drucker di atas adalah roh penting dalam organisasi perusahaan. Mengapa, apa, dan bagaimana Innovation for Leadership?

Tuntutan perusahaan untuk melakukan inovasi-inovasi semakin mendesak dewasa ini dalam rangka menjaga kelestarian atau kesinambungan kinerja organisasi pada masa kini dan mendatang.

Survei yang dilakukan Boston Consulting Group (2008) dengan responden eksekutif menunjukkan antara lain, hanya 35 persen eksekutif yang puas dengan pengukuran kinerja praktik-praktik inovasi mereka. Dan sejauh ini, hasil survei menemukan, kinerja inovasi yang banyak dirujuk para eksekutif (82 persen) adalah tingkat keuntungan perusahaan (profitabilitas). Dan sebagai aktivitas strategis, inovasi belum diukur sesuai dengan yang seharusnya.

Membangun organisasi inovatif dan mampu menjaga kesinambungan karakter dan kompetensi inovasi dalam organisasi merupakan kebutuhan, bahkan tuntutan untuk organisasi-organisasi modern dewasa ini.

Perusahaan melakukan inovasi dalam rangka membangun keunggulan dan menjaga kesinambungan keunggulan daya saing perusahaan, yang sifatnya temporer, tidak abadi. Sebuah tantangan, bagaimana melakukannya?!

Yang menjadi tantangan para Chief Executive Officers atau Tim Manajemen Puncak yang juga menurut saya harus menjadi juga Chief Innovation Officers adalah bagaimana membangun ORGANISASI INOVATIF dengan BUDAYA KREATIVITAS dan IMPLEMENTASI, memimpinnya, dan melestarikannya, untuk kepentingan jangka pendek, menengah, dan jangka panjang. Dan pemimpin serta seluruh bagian organisasi mengetahui dan memahami serta mempraktikkan bahwa itu merupakan hal-hal yang benar yang dilakukan. Dan, membangun Organisasi Inovatif bukan berarti meninggalkan atau mengganti praktik-praktik manajemen yang sudah ada yang sudah menghasilkan aliran-aliran pendapatan bagi perusahaan.

Kemampuan organisasi inovatif dicerminkan antara lain oleh kemampuan organisasi dalam menciptakan nilai pada produk-produk (barang atau jasa/layanan) yang dihasilkan atau ditawarkan dan pada teknologi yang digunakan. Penciptaan nilai ini terjadi sepanjang rantai nilai inovasi perusahaan, mulai dari aktivitas penggalian ide, pengembangan ide hingga pengomersialisasian ide atau pendifusian ide dalam bentuk produk (barang atau jasa).

Kalau hasil survei menunjukkan adanya fenomena penekanan pada kinerja akhir (sisi output) yang berlebihan alih-alih melihat juga pada sisi proses dan input inovasi, Innovation for Leadership menunjukkan pentingnya para pimpinan berpikir dan bertindak inovasi dalam paradigma sistem terbuka dan kreativitas sosial untuk menjadi pemimpin di pasar yang diprofilkan. Peran para pengelola organisasi inovatif penting dalam membangkitkan ide-ide inovatif yang dapat banyak dipicu oleh kondisi internal dan eksternal perusahaan.

Bagaimana menciptakan nilai komersial dan ekonomi dari ide-ide inovatif itu? Perangkat keras dan lunak dalam organisasi menentukan keberhasilannya. Desain organisasi adalah contoh perangkat keras. Pola pikir, persepsi, asumsi di belakang layar organisasi, konflik-konflik produktif, serta karakter dan kompetensi adalah contoh perangkat lunak. Pemimpin memimpin penggunaan dan pengelolaan perangkat-perangkat tersebut.

Pada zaman inovasi terbuka (open innovation) dewasa ini, ide-ide inovatif tersedia bagaikan air di lautan luas. Kemampuan perusahaan menangkap dan memanfaatkannya dalam proses penciptaan nilai sangat tergantung pada daya-daya inovatif di dalam perusahaan dan pada kemampuan organisasi mengelola tarikan-tarikan daya dari luar organisasi, dari lingkungan yang semakin dinamis dan kompleks.

Karena itu, penting sekali organisasi menjadi organisasi yang terus menciptakan nilai atau manfaat bagi para pemangku kepentingannya. Organisasi menjadi pusat penciptaan nilai yang tidak terbatas pada penciptaan nilai teknis dan komersial, tetapi juga pada nilai ekonomi dan sosial.

Prasyarat keberhasilan menjadikan organisasi inovatif, unit-unit atau fungsi-fungsi dalam organisasi menjadi pusat-pusat proses penciptaan nilai, antara lain adalah membangun desain organisasi yang kondusif untuk inovasi dengan dukungan karakter dan kompetensi yang tepat untuk inovasi. Ini merujuk pada prinsip tata kelola inovasi yang pertama: Tidak Ada Inovasi tanpa Kepemimpinan![af]

*Avanti Fontana dalah fasiltiator & coach inovasi, pengajar pada Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, penulis Innovate We Can! (Grasindo 2009). Sebagai analis inovasi bisnis, ia aktif meriset tema manajemen inovasi dan inovasi manajemen. Untuk Sesi/Seminar/Forum/Workshop Inovasi, silakan kontak: 081310182099 atau avantifontana[at]gmail[dot]com.

Oleh: Avanti Fontana*

Pada suatu pagi yang sibuk di salah satu stasiun metro di kota Paris, namanya Montparnasse. “Merci…! Merci…!” atau “Terima kasih…! Terima kasih…!” Dan seterusnya. Begitulah ucapan terdengar, berkali-kali, sahut-sahutan, menandai pula laju kecepatan jalan para komuter dan penduduk kota Paris menuju pintu keluar “exit” stasiun metro kereta api bawah tanah tersebut. Saat itu, saya naik metro dari Montparnasse menuju stasiun St Michel, yang membawa saya ke Kampus Sorbonne, yang tidak jauh letaknya dari Katedral Notre Dame.

Montparnasse merupakan salah satu stasiun metro terbesar karena banyaknya korespondensi metro yang membawa warga Paris dan sekitarnya ke banyak penjuru kota. Sebagai stasiun besar, Montparnasse banyak dipakai sebagai stasiun peralihan menuju wilayah atau kota lain di Perancis, dengan Gare de Montparnasse-nya. Bahkan, negara jika kita mau bertransportasi dengan kereta api lintas negara.

Pengalaman yang satu ini ingin saya bagikan kepada pembaca karena merupakan satu dari banyak pengalaman unik, berbekas di hati, laku, dan dapat menjadi contoh kebiasaan baik bagi tindakan kita semua.

Ucapan “merci” atau “terima kasih” tersebut saya dengar, terdengar, juga banyak sekali saya alami sebagai warga sementara kota Paris saat saya studi di sana. Suara saat mengucapkan kata “terima kasih” itu tinggi, rendah, ada yang keras, ada yang hampir berbisik karena pelannya, yang pasti terdengar dan bisa didengar. Kebiasaan itu begitu membekas dalam pengamatan dan pengalaman serta dapat saya tiru dengan cepat.

Ucapan “merci” yang mau saya gambarkan itu, tentu pembaca sudah dapat menduga-duga konteksnya. Ya, betul! Itu terjadi ketika seorang membuka pintu untuk dirinya, ia tidak membiarkan pintu itu tertutup sendiri (jika pintu itu otomatis) atau menutup pintu itu jika ada orang berikutnya yang mau melewati tempat atau pintu itu.

Praktik itu adalah aturan umum yang cepat sekali ditiru oleh para pendatang. Dan, tindakan itu mudah sekali ditiru, bukan? Jangan menutup pintu jika ada orang berikut dalam jarak satu sampai bahkan lima meteran yang akan lewat. Pegang pintu atau pinggir pintu itu sampai orang yang berikutnya memegang atau menyambutnya untuk membantu dirinya melewati pintu itu, dan seterusnya. Peristiwa pertukaran tangan dalam memegang daun pintu atau bibir pintu itulah saat ucapan “terima kasih” meluncur otomatis, dan penuh syukur dari orang yang berikutnya, dan berikutnya.

Itu sudah berlaku umum sehingga kita bisa menyimpulkan bahwa bagi yang tidak melakukannya akan dianggap “tidak sopan”. Coba perhatikan apakah situasi ini terjadi di lingkungan sekitar kita? Bila belum, baik juga ya bila kita mempraktikannya.

Ucapan “Merci!” jarang sekali diucapkan tanpa ada garis senyum di wajah… Ini tentunya menambah hangatnya stasiun-stasiun dingin di musim dingin. Menambah hangatnya stasiun tanpa air conditioner di musim panas. Menambah rekahnya bunga-bunga di musim semi saat para penumpang tiba di atas stasiun. Dan, menambah kemuningnya daun-daun keemasan di musim gugur saat para penumpang melewati taman-taman tempat rehat di Paris, yang jumlahnya lebih banyak dari yang ada di Jakarta.

Adegan kehidupan riil itu pun terjadi di situasi-situasi lain. Seperti misalnya saat membuka pintu untuk memasuki gedung lalu ada orang di belakang kita yang akan masuk. Maka, dalam hitungan jarang antara 2-3 meteran misalnya, kita tunggu sampai orang itu datang, barulah kita melepas daun pintu atau pegangan pintu, dan seterusnya.

Yang lucu, kalau saat saya sedang memegang pintu dan menunggu (tanpa rasa menunggu) orang berikut tiba, tindakan saya itu ternyata membuat orang tersebut berlari…. Itu biasanya terjadi pada orang-orang baru (karena merasa enggak enak atau merepotkan).… Saya juga dulu pernah begitu karena merasa risih, kok ditunggu. Padahal, tip-nya mudah, tidak perlu atau jangan lari…. Santai saja karena kalau jarak orang berikutnya adalah 10 meteran, apalagi 100 meter, biasanya juga tidak ditungguin. Ada rasa dalam hal jarak yang aturannya belum pernah saya baca. Yang pasti, situasi itu berjalan begitu alami. Bisa karena biasa.

Tindakan menyambut orang berikutnya untuk melewati pintu yang sama bila kita amati dan resapi merupakan lingkaran perbuatan baik (virtuous circle) yang terus terjadi tanpa kita tahu batas awal dan akhirnya. Siapa yang menduga kita akan membukakan pintu untuk orang lain atau memegangkan pintu untuk orang lain? Yang ada adalah kesiapan dan kerelaan, natural. Kita dihadapkan pada dorongan untuk berbuat baik. Situasinya tersedia tanpa ada estimasi kapan akan terjadi. Dan, tidak ada hitungan untung rugi, yang pasti untung, kebaikan. Itu sudah menjadi kebiasaan, habitus masyarakat dalam dunia yang banyak orang sering bilang, “Warganya sangat kaku dan dingin….”

Itu adalah contoh sederhana tindakan yang menciptakan nilai manfaat bagi orang lain, yang tentunya akan membawa buah bagi diri sang pemberi, dan seterusnya, lebih besar lagi, bagi lingkungan sekitar….

Metro yang saya tumpangi dari Montparnasse, di ujung selatan kota Paris pun tiba di stasiun tujuan saya saat itu, St Michel, di kawasan latin di tepi Sungai La Seine. Bahkan, salah satu pemberhentian di St Michel letaknya ada di bawah Sungai La Seine. Bagian stasiun itu dilewati oleh RER A, yaitu jaringan transportasi kereta yang menghubungkan Paris dengan wilayah-wilayah di sekitarnya yang masih disebut Region Parisienne, khususnya wilayah-wilayah di Selatan luar kota Paris.

Saat mau turun, saya beserta penumpang lain menunggu pintu otomatis metro terbuka. Penumpang yang akan turun menanti sampai pintu terbuka. Penumpang turun dari metro terlebih dahulu, baru penumpang yang sudah menunggu naik ke dalam metro. Kecuali memang beberapa orang yang bergegas naik sekalipun belum semua penumpang turun keluar dari metro. Mereka ini, mungkin saja belum paham tata krama angkutan publik di Paris. Saya masih ingat kejadian itu di Metro Lini 10, saat itu.

Mempersilakan yang turun keluar lebih dahulu, baru kemudian masuk kemetro juga merupakan kebiasaan yang bisa kita contoh. Sama halnya dengan mendahulukan orang yang keluar dari elevator atau lift, baru disusul masuknya orang yang ingin naik lift. Tentunya kebiasaan baik itu bukanlah monopoli kota Paris, salah satu dari banyak kota paling inovatif di dunia. Jakarta pun (hendaknya) bisa.[af]

* Avanti Fontana, penulis buku Innovate We Can!, fasilitator & coach untuk Inovasi, peneliti & fasilitator pengajaran bidang inovasi, manajemen dan strategi pada Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, berpengalaman lebih dari 9 tahun sebagai pengamat dan analis praktik inovasi. Ia sedang menapaki kegiatan barunya sebagai penulis buku-buku populer atau ilmiah-populer tentang inovasi dan coaching. Avanti dapat dihubungi melalui pos-el: avantifontana[at]gmail[dot]com. Ia menerbitkan Blog Note tentang inovasi dan coaching di alamat www.imedcoaching.com sejak tahun 2007.

Oleh: Avanti Fontana*

1. Kepemimpinan untuk inovasi. Ada dan menerapkan kepemimpinan yang andal, menginsipirasi, dan visioner dengan banyak memakai pendekatan bertanya alih-alih memerintah atau mengarahkan.

2. Strategi inovasi. Strategi perusahaan jelas, fokus, selaras dengan visi dan misi perusahaan maupun tujuan-tujuan strategis yang spesifik, dapat diukur, dapat dicapai, realistis, dan bertenggat waktu. Arah jelas. Fokus dan tepat sasaran.

3. Kredibilitas. Karakter dan kompetensi yang tepat untuk inovasi membantu dan mengatur struktur tubuh organisasi yang mau berinovasi. Karakternya: penuh integritas, tidak ada agenda tersembunyi, dan jujur. Kompetensinya: punya kemampuan, keterampilan, rekam jejak baik, dan performa yang kontinu.

4. Struktur pola komunikasi. Berkomunikasi dalam banyak arah dan melibatkan banyak pihak.

5. Sistem imbal jasa: sifatnya yang melibatkan, mendorong, dan menghargai kreativitas serta inovasi yang belum berhasil (baca: gagal) maupun yang sudah berhasil.

Diet “empat sehat lima sempurna” ini (kepemimpinan, strategi, kredibilitas, struktur pola komunikasi, sistem imbal jasa dalam manajemen manusia karya) perlu dilakukan secara teratur dan tanpa batal. Dalam 3-6 bulan, bila rutin dan intensif dilakukan, kita bisa berharap bahwa diet tersebut sudah kelihatan hasilnya, seperti:

1. Tubuh organisasi menjadi lebih ramping dan segar-cantik. Ia siap melakukan inovasi. Ia bebas dari racun, lebih dapat berpikir jernih, dan bertindak cerdas.

2. Organisasi lebih lincah, lebih cepat berlari, lebih awas mata, telinga, penciuman, maupun pendengaran. Dan, ia juga lebih cepat mendengar keluhan maupun saran konsumen, sekaligus lebih berhati-hati dalam menerima pujian.

3. Layaknya permainan atau pertandingan sepak bola baik organisasi, orang-orangnya, atau tim akan lebih piawai dan andal di lapangan pertandingan. Tak peduli apakah itu pertandingan persahabatan atau pertandingan resmi.

a. Stamina pemain (baca: anggota-anggota organisasi) luar biasa. Tahan banting.

b. Penjaga gawang andal karena kelihaiannya dalam menghalau bola (hambatan atau serangan inovasi dari “lawan”).

c. Pemain-pemain andal ada di posisinya masing-masing (right men, right places) dan sekaligus andal bila harus pindah posisi karena situasi yang tidak diantisipasi sebelumnya. Mereka fleksibel, adaptif, lincah.

d. Kapten yang inspiratif dan people-action-result-oriented memastikan semua anggota berkomunikasi dengan baik dan mampu mendukung pencapaian tujuan bersama, goal(s)! “Goal! Goal!” seru para suporter dan pemain cadangan serta pelatih (pemimpin, coach) saat melihat timnya memasukkan bola ke gawang lawan; saat melihat tim pengembangan produk menghasilkan produk yang bermanfaat bagi konsumen atau masyarakat yang dilayaninya; dan pasarnya semakin melebar karena konsumen yang belum tersentuh mencari produk dan mendapatkan; atau pasar meluas karena upaya pemasaran yang baik dan gencar yang banyak menghasilkan penjualan.

Diet untuk detoksifikasi itu perlu, bahkan harus dilakukan secara rutin untuk memperoleh hasil optimal. Yang juga penting dan kita perlu bersiap-siap, detoksifikasi yang berhasil kadang—dalam prosesnya—dapat menimbulkan efek-efek kurang nyaman, seperti “pusing kepala” yang menyimbolkan adanya pergolakan dalam organisasi; “ekskresi (pengeluaran) cair” yang menyimbolkan adanya orang-orang yang tidak tepat keluar dari organisasi; natural selection karena bertentangan, terancam, atau adanya beberapa atau sebagian orang yang “mules” karena isi “perut” diobrak-abrik—akibat sistem tubuh sedang merapikan bagian-bagian yang rusak, yang sakit, yang meracuni tubuh organisasi; dan lain sebagainya.

Detoksifikasi, diet, dan senam (DDS) untuk inovasi perlu dilakukan secara rutin dalam perusahaan. Jika tidak maka organisasi atau tubuh organisasi akan kembali ke posisi atau suasana semua: malas dan kesulitan berinovasi—atau bahkan berpikir untuk berinovasi pun tidak. Berita baiknya, DDS itu dapat diikuti dan dilengkapi dengan rekreasi-rekreasi bersama anggota organisasi atau tim-tim inovasi untuk penyegaran, ganti udara, isi yang baru, atau kreasi ulang (re-creation)!

Namun, kita juga perlu berhati-hati. Begitu banyak program detoksifikasi yang ditawarkan di pasaran. Pilihlah yang baik dan tepat sesuai dengan kondisi perusahaan. Saya sendiri menawarkan program detoksifikasi delapan hari, delapan minggu, hingga delapan bulan yang merujuk pada delapan tahap detoksifikasi dan diet delapan menu utama:

1. Tinggalkan kepemimpinan otoriter dan tidak inspiratif-visioner. Lakukan atau terapkan kepemimpinan bergaya coaching, mengayomi, memberdayakan, dan inspiratif-visioner.

2. Tinggalkan cara bekerja tanpa fokus. Bangun keunggulan manajemen proyek.

3. Tinggalkan paradigma berpikir seragam. Bangun kreativitas individu dan kelompok atau tim dalam organisasi.

4. Tinggalkan kebiasaan menghindari risiko atau mengambil risiko tanpa kalkulasi yang benar. Lakukan manajemen risiko yang terkalkulasi.

5. Tinggalkan kebiasaan bekerja sendiri-sendiri, mono-fungsi. Lakukan integrasi organisasi, antarfungsi atau lintas fungsi, dan bekerja sama.

6. Tinggalkan kebiasaan menyimpan informasi atau menganggap diri/perusahaan sudah OK, sudah pandai. Lakukan atau desain organisasi Knowledge Management, kreativitas sosial, dan meta design. Lakukan value co-creation dari berbagai sumber dan pelaku! Camkan, para konsumen adalah sumber-sumber berharga untuk inovasi. Libatkan mereka.

7. Tinggalkan kebiasaan mengkopi atau melakukan imitasi produk, barang, jasa, atau cara-cara berinovasi tanpa bertanggungjawab. Hargai karya pihak lain.

8. Tinggalkan kebiasaan hanya mengandalkan data sekunder. Lakukan survei pasar, berbicaralah dengan pelanggan, pemasok, distributor, dan lain-lain. Gunakan pendekatan yang melibatkan (engaged approach).

Detoksifikasi, diet, senam atau olah raga lainnya yang dilakukan dengan teratur pada gilirannya akan melenturkan dan menguatkan serta meluweskan otak maupun otot inovasi perusahaan. Organisasi atau perusahaan dapat juga menetapkan rutinitas “pertandingan” antartim inovasi, misalnya dalam “sepak bola” inovasi. Hal ini digambarkan oleh Zee Cardin dalam komentarnya:

Selamat menjalankan Program DDSO (Detoksifikasi, Diet, Senam/OlahRaga) untuk mempersiapkan inovasi Anda, organisasi atau perusahaan Anda, dan untuk melanggengkan inovasi menuju performa luar biasa.[af]

* Avanti Fontana, penulis Innovate We Can! adalah fasilitator dan coach untuk inovasi, pengajar dengan pendekatan Participant-Centered Learning pada Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Avanti dapat dihubungi di 081310182099 atau avantifontana[at]gmail[dot]com atau www.imedcoaching.com.

PRACTICAL INNOVATION FOR SUPERVISOR-MANAGER

Kerap ada pendapat bahwa INOVASI hanya menjadi perhatian Top Management.

Jangan terjebak pada pendapat/persepsi itu sebelum Anda melihat sesi ini;

Practical Innovation for Supervisor-Manager

Ini juga mengingatkan kita pada salah satu prinsip kelola inovasi, yaitu pentingnya INTEGRASI dalam organisasi. Siapa yang layak hadir di sini: Acara ini sangat cocok dihadiri oleh para pelaku bisnis, manajer pemasaran dan sales, serta pihak-pihak yang terkait dengan pemasaran dan penjualan.

Why don’t we link thoughtful practices with insightful scholarship?

Sesi Marketing & Sales Innovation to Win Your Business

Fasilitator/Nara Sumber: Dr. Avanti Fontana*

Batch I: Tanggal: 22-23 Desember 2009/Batch II: 17-18 Februari 2010

Info Registrasi: Nana/Ina 021-4605757/021-68076622

www.proaktif.biz

Avanti Fontana Ph.D. adalah penulis buku Innovate We Can! Manajemen Inovasi dan Penciptaan Nilai (Grasindo 2009), fasilitator & coach untuk inovasi, peneliti & fasilitator pengajaran Strategi & Inovasi pada Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Kolomnis tetap www.AndaLuarBiasa.com.

Silakan merujukkan info ini ke Rekan/Kolega/Manajer yang menurut Anda akan membutuhkannya. Terima Kasih & Salam Inovator!

Oleh: Avanti Fontana*

Menarik menyimak tulisan-tulisan Risfan Munir di AndaLuarBiasa.com. Tulisan ini diilhami antara lain oleh tulisan-tulisan tersebut. Dewasa ini, istilah Knowledge Management atau KM beredar di berbagai pelosok organisasi dan bilik-bilik korporat serta sekolahan. KM menjadi simbol kecanggihan manajemen perusahaan. Sementara, perusahaan lain melihatnya sebagai praktik yang sulit. Ada perusahaan dan para anggotanya yang melihat KM hanya sekadar-sebatas Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK). Kenyataan menunjukkan bahwa KM tidak semata TIK. Betul, KM membutuhkan TIK, tetapi TIK bukan segalanya.

Hasil riset menunjukkan bahwa keberhasilan penerapan KM dalam perusahaan sebagian besar ditentukan oleh faktor-faktor di luar TIK, antara lain: kepemimpinan yang memberdayakan, kreativitas, kolaborasi, emosi-emosi positif dalam organisasi, pikiran-pikiran positif dalam organisasi, desain organisasi yang fleksibel-adaptif, kemampuan organisasi menyatukan bagian-bagian dalam organisasi yang berbeda dan cenderung konfliktual, dan kemampuan organisasi memadu logika-rasio dan intuisi, analisis dan sintesis.

Membuat faktor-faktor penting tersebut ada dalam organisasi memerlukan kepemimpinan semua anggota organisasi dan pemimpin holistik, yang mengandalkan atau memanfaatkan kekuatan otak kiri dan kanan, bila kita memakai metafora otak. Analogi ini pun mengandaikan bahwa organisasi-organisasi KM adalah organisasi-organisasi pembelajar. Dan, para anggota organisasi KM adalah orang-orang pembelajar.

Pembelajar yang dimaksud di sini adalah para pembelajar di luar “pagar sekolahan,” para pembelajar yang tidak terkungkung atau mengungkung diri mereka dalam rutinitas organisasi.… Mereka keluar dari dirinya, belajar dari dinamika masyarakat dan organisasi-organisasi lain yang ada di luar organisasi mereka, mengendapkan, merefleksi, melakukan kegiatan-kegiatan penciptaan nilai dalam organisasi yang berdampak luas.

Tren KM dan manajemen KM yang ideal ini sudah pula menyentuh dunia sekolahan atau dunia pendidikan, walau belum semua sekolahan menerapkannya. Dengan prinsip NONE OF US IS AS SMART AS ALL OF US (tidak seorang pun dari kita sepandai semua dari kita), praktik KM menjanjikan terciptanya, terdifusinya, dan tergunakannya pengetahuan atau aset intelektual baik yang tidak nyata (tacit) maupun yang eksplisit dalam organisasi dan sosietas. Realisasinya membutuhkan kerja sama banyak pihak dalam nuansa kreativitas sosial, yang lagi-lagi membutuhkan paduan mesra otak kiri dan kanan, bahwa hasil-hasil kreativitas berkat praktik KM perlu ditindaklanjuti sampai membuahkan output. Misalnya dalam bentuk produk, barang atau jasa yang bermanfaat bagi kehidupan, atau dalam bentuk peraturan-peraturan yang kondusif bagi kehidupan berorganisasi, bermasyarakat, dan bernegara.

Catatan untuk dunia sekolahan dewasa ini, penerapan metode mengajar-belajar yang partisipatif dan emansipatif di antara para pesertanya yang memungkinkan tumbuh-kembangnya pengetahuan dan pengalaman baru membuat para pelajar menjadi pembelajar-pembelajar (pelajar seumur hidup walaupun sudah keluar dari dinding-dinding sekolahan). Menjadi pembelajar kehidupan, sarjana-sarjana kehidupan yang tak henti berbagi pengetahuan, menghasilkan pengetahuan, memanfaatkan pengetahuan, dan seterusnya. Semakin pengetahuan dibagi dan terbagi, semakin pengetahuan itu tak pernah habis![af]

*Penulis buku Innovate We Can! Manajemen Inovasi dan Penciptaan Nilai, fasilitator & coach untuk inovasi, peneliti & fasilitator pengajaran bidang Strategi & Inovasi pada Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, pemerhati dan analis praktik inovasi sejak 1999. Avanti dapat dihubungi di 0813-1018-2099 atau avantifontana[at]gmail[dot]com. Tahun 2007 ia menerbitkan eBlogNote tentang inovasi dan coaching www.imedcoaching.com.

Oleh: Avanti Fontana*

“Perusahaan dan individu inovatif—dengan otot dan tubuh lentur—mampu bertahan sebagai inovator di tengah gempuran peristiwa dan kirisis.”

~ Avanti Fontana

Menarik menyimak artikel “Latihlah Otot Inovasi Anda” oleh Zee Cardin yang dimuat di AndaLuarBiasa.com 18 Agustus 2009. Judul dan tulisan ini diilhami oleh artikel Zee Cardin tersebut.

Banyak praktik inovasi sering terjebak dalam kotak inovasi yang pagar-pagarnya dibangun sejak lama oleh anggota-anggota organisasi, struktur dan budaya organisasi, pola pikir dan kepemimpinan dalam organisasi. Sampai pada suatu saat, pihak manajemen organisasi/perusahaan A terkejut karena produk yang biasa mereka hasilkan dan sukses, belakangan sudah memiliki padanannya atau tiruannya. Bahkan, produk padanan itu jauh lebih baik dalam mutu dan harga dan diproduksi oleh perusahaan B, yang ternyata baru berdiri sejak dua tahun lalu.

Keterkejutan pihak manajemen A  tidak sampai di situ. Mereka juga terkejut karena konsumen/pelanggan yang biasa membeli produk mereka sekarang beralih ke produk baru buatan perusahaan B. Sidik punya selidik, produk baru/tiruan perusahaan B yang muncul di pasar tersebut berhasil mengundang daya tarik konsumen karena produknya menggunakan warna-warna menarik dan pembungkusan (packaging) yang apik…. Keterkejutan pihak manajemen perusahaan A bertambah dan di antara mereka mulai bergumam, “Mengapa kita tidak sampai berpikir jauh ke sana, membuat produk kita lebih menarik di mata konsumen?”

Perusahaan-perusahaan besar cenderung lambat dalam melakukan terobosan-terobosan inovatif, dalam bentuk inovasi-inovasi radikal atau inovasi terobosan, karena mereka kurang memiliki kelenturan dalam berinovasi. Maksudnya, perusahaan kurang sigap membaca kecenderungan pasar. Perusahaan kurang awas dalam mencermati informasi yang ber-seliweran, baik di dalam maupun—dan utamanya—di luar perusahaan.

Perusahaan mempekerjakan para karyawan yang terlena dalam kejayaan perusahaan, khususnya kejayaan masa lalu, yaitu pada saat elemen-elemen penyusun dunia belum sebegitu kompleks, saat tidak ada pesaing, saat konsumen tidak punya pilihan, saat monopoli merajalela. Faktor-faktor tersebut antara lain membuat mapan atau “kaku”-nya iklim inovasi di dalam perusahaan.

Bagaimana perusahaan-perusahaan yang otot inovasinya kaku atau kurang lentur melakukan rejuvenasi, melenturkan otot-otot inovasi mereka? Kelenturan otot-otot inovasi ini akan sangat membantu perusahaan khususnya dalam menghasilkan ide-ide inovatif produk (barang atau jasa), mengembangkannya, dan mendiseminasi atau mengomersialisasikannya. Lenturnya otot-otot inovasi perusahaan mengandaikan kondisi perusahaan sebagai berikut:

Pertama, perusahaan dan anggota-anggotanya memiliki pola pikir entrepreneurial (entrepreneurial mindset) berupa kesigapan dalam menangkap atau menciptakan peluang, awas (alert) terhadap perubahan di sekitarnya, a good market reader, berpikiran positif dan kreatif, kesadaran akan risiko yang muncul dari setiap langkah inovasi yang dilakukan perusahaan.

Kedua, perusahaan memiliki budaya inovatif yang tidak terlena dalam dirinya sendiri. Ini perlu didukung oleh kepemimpinan entrepreneurial, yang menunjang pelaksanaan proses inovasi di dalam perusahaan, yang sumber dayanya bisa berasal dari dalam ataupun dari luar perusahaan.

Ketiga, perusahaan perlu memiliki kemampuan mengelola sumber daya – sumber daya untuk inovasi secara strategis, yaitu berfokus pada pencapaian kekayaan ekonomi dan sosial dan budaya (wealth creation). Untuk mewujudkannya, perusahaan perlu membangun keunggulan daya saing yang berbasis pada sumber daya internal dan eksternal perusahaan (financial capital, social capital, dan human capital). Pengelolaan sumber daya ini harus memenuhi azas kelenturan juga. Jika tidak, perusahaan dapat terjebak dalam kemandekan inovasi, karena hanya melakukan yang itu-itu saja, tidak ada kemajuan.

Karena perusahaan didiami oleh anggota-anggotanya, kelenturan otot-otot inovasi perusahaan pun pada akhirnya, dan yang pertama-tama, adalah kelenturan otot-otot inovasi para anggotanya. Individu-individu pelaku inovasi perlu melakukan senam-senam aerobic untuk mengencangkan otot-otot inovasi mereka, yang pada gilirannya menguatkan otot-otot inovasi perusahaan. Senam-senam itu antara lain:

1. Senam Kreativitas
2. Senam Berpikir Out-of-the-Box
3. Senam Entrepreneurial Alertness
4. Senam Kolaborasi Lintas Fungsi
5. Senam Budaya Kerja Tim
6. Senam Menghargai Perbedaan, dan
7. Senam Pasar (melihat pasar dari dekat, mengunjungi pelanggan atau calon pelanggan, melayani pembeli, berbicara dengan orang banyak, berbicara dengan pelanggan, dll)

Anggota-anggota organisasi apa pun perlu melakukan rutinitas senam-senam tersebut untuk menjaga kelenturan. Tidak hanya untuk menjaga otot-otot inovasi mereka, perusahaan, atau organisasi pada umumnya, tetapi juga untuk menjaga kelenturan tubuh organisasi inovator secara keseluruhan.

Rutinitas senam tersebut perlu diimbangi dengan nutrisi inovasi yang cukup. Pasokan nutrisi ini tidak melulu pasokan nutrisi sebagai insentif finansial. Bahkan, lebih penting adalah pasokan nutrisi budaya dan kepemimpinan entrepreneurial yang mengayomi, yang Tut Wuri Handayani, yang mendampingi secara bersahaja, tidak otoritatif dan berkuasa.

Perusahaan dan individu inovatif—dengan otot dan tubuh lentur—mampu bertahan sebagai inovator di tengah gempuran peristiwa dan kirisis. Mereka juga mampu memberi manfaat, tidak saja ekonomi, tetapi juga sosial budaya. Tidak hanya memberi manfaat kepada para anggotanya, tetapi juga kepada lingkungan sekitarnya. Salam inovasi![af]

* Avanti Fontana, penulis buku Innovate We Can! (Grasindo, 2009) adalah fasilitator dan coach untuk inovasi, serta mitra pembelajar para perusahaan-inovator sejak tahun 1999. Avanti dapat dihubungi 081310182099 atau avantifontana[at]gmail[dot]com atau www.imedcoaching.com.

Oleh: Avanti Fontana*

Dalam beberapa kali talk show dan semi lokakarya tentang inovasi yang saya fasilitasi, sering pertanyaan tentang faktor-faktor yang menstimulasi atau merangsang inovasi diajukan. Pertanyaan tersebut diajukan oleh kebanyakan staf dalam organisasi, kepala bagian, atau kepala seksi. Mereka bertanya antara lain: Bagaimana berinovasi karena perusahaan kami sudah sedemikian besarnya dan cenderung birokratik? Bagaimana menciptakan budaya inovatif dalam perusahaan? Bagaimana agar orang-orang di perusahaan kami kreatif? Bagaimana agar sistem imbal jasa yang diberikan kepada karyawan mendorong inovasi?

Ada juga pertanyaan yang mau lari dari kenyataan, yaitu tentang perlunya kita belajar dari kasus inovasi yang berhasil, dari mana pun asal kasus inovasi itu. Suatu kali saya memberikan semi lokakarya saya di salah satu perusahaan besar Indonesia yang ingin menjadi perusahaan kelas dunia. Saat saya memberi contoh kasus inovasi perusahaan kelas dunia, salah seorang peserta mengajukan pertanyaan, “Mengapa hanya contoh dari perusahaan luar Indonesia, mana contoh dari Indonesia?”

Berbicara tentang inovasi memang perlu kesabaran. Karena, inovasi tidak sama dengan kreativitas. Kita bisa kreatif, tetapi itu belum tentu inovatif. Namun yang inovatif, sudah pasti itu adalah hasil upaya kreatif. Adalah rancu mengatakan inovasi yang kreatif. Dengan berinovasi, sudah termasuk di dalamnya unsur kreativitas. Namun suatu kreativitas—yang mana baru merupakan faktor pemicu inovasi—bila tidak diteruskan ke tahap pengembangan dan pendifusian atau pengomersialisasian, ia belum bisa disebut inovasi.

Untuk sebuah proses penciptaan nilai, kreativitas itu barulah merupakan sebuah kondisi yang perlu. Berkreativitas perlu dilanjutkan dengan berinovasi, suatu proses terus-menerus, bukan instan. Selama kita hanya berpikir dan berpusat pada hasil cepat, jangan pernah bermimpi mau menjadi perusahaan kelas dunia. Proses inovasi harus bersifat terbuka dan rendah hati. Jangan mentang-mentang berada di perusahaan besar di Indonesia, kita sudah merasa seakan berada pada sebuah perusahaan kelas dunia, sehingga kita menjadi angkuh dan lupa atau enggan belajar dari pihak lain.

Seorang pensiunan praktisi penerbitan yang dulu selalu rutin menghadiri International Book Fair Tahunan di Frankfurt Jerman mengatakan, “Saat sampai Cengkareng International Airport saya merasa seperti gajah. Namun, saat sampai di Frankfurt International Airport, saya merasa seperti semut. Kita belum apa-apa. Jangan cepat berbangga diri bahwa kitalah yang terbesar. Padahal, kita masih semut di tengan dunia luas ini.”

Keterampilan Coaching for Innovation (COFI) diperlukan dalam organisasi dan menjadi semakin dibutuhkan, khususnya bila semakin banyak orang di dalam organisasi atau perusahaan merasa bahwa inovasi sulit dilakukan, atau banyak yang merasa pesimis dengan inovasi. Pola pikir bahwa berinovasi sulit perlu dari awal diubah; inovasi bisa dilakukan dan bukan kegiatan soliter; semua anggota organisasi perlu bekerja sama melakukannya. Minimum tingkat manajerial memahami kemampuan COFI. Sedang idealnya semua anggota organisasi paham tentang proses ini sehingga inovasi bisa berjalan lebih mulus dan optimis.

COFI memfasilitasi tim-tim inovator (orang-orang dalam organisasi yang ditugaskan, berwenang, dan berperan-aktif dalam proses inovasi di organisasi) dan sistem inovasi dalam organisasi. Pendekatan coaching berfokus pada agenda yang diajukan atau dihadapi klien, para inovator, dan sistem dalam organisasi. COFI atau pendampingan untuk inovasi menunjang proses pembelajaran dalam organisasi, sehingga proses-proses inovasi yang berjalan bersamaan adalah proses pencerdasan organisasi sekaligus dan proses pelatihan kerendahan hati sekaligus. Proses pendampingan ini melihat sesama anggota organisasi sebagai kreatif, banyak akal, dan utuh. Ini merupakan suatu awal mula yang positif untuk keberhasilan bersama yang lebih besar. Merujuk pada ilustrasi pertanyaan yang saya sampaikan di awal, sering pemecahannya adalah dengan menerapkan COFI dalam organisasi.

Para manajer senior dan manajer menengah perlu turun ke bawah untuk mencari tahu tentang permasalahan yang dihadapi anggota-anggota organisasi di level yang mereka pimpin. Juga tentang pemahaman dan kendala serta tantangan yang dihadapi dalam berinovasi. Perlu diteladani apa yang dilakukan para eksekutif top perusahaan Procter & Gamble. Mereka datang ke rumah-rumah tangga untuk memahami bagaimana konsumen menggunakan produk P&G. Mereka pun turun ke stand penjualan/kasir serta membantu membungkus barang-barang belian konsumennya. Karena, mereka ingin melihat dan belajar langsung dari konsumen!

Bandingkan dengan situasi salah satu anak perusahaan besar di Indonesia. Salah satu staf bagian promosinya mengatakan, “Saya takutnya standing banner ini tidak bisa dipasang karena saya takutnya produk tersebut belum dipajang di showroom penjualan produk tersebut.” Sampai-sampai, teman bicaranya dengan tegas mengatakan, “Pak P, saya tahu produk itu sudah ada di showroom sejak 1 bulan lalu!” Pak P membisu. (Sang teman yang bicara tidak bekerja di perusahaan tersebut! Fakta lain: Sang staf berkantor di lantai 3, showroom ada di lantai satu. Dan, perhatikan penggunaan kata “takutnya” dalam kalimat sang staf promosi tersebut.)

Ciptakan organisasi inovatif berarti ciptakan suasana kerja tanpa ketakutan, tetapi penuh suka cita![af]

*Avanti Fontana adalah doktor bidang manajemen, pengajar/fasilitator dan periset bidang Strategi, Manajemen, dan Inovasi pada Universitas Indonesia; Coach dan Fasilitator untuk Manajemen Inovasi dan Inovasi Manajemen. Penulis buku Innovate We Can! (Grasindo, 2009) ini dapat dihubungi di imed[at]avantifontana[dot]com, Facebook, dan www.imedcoaching.com.

Oleh: Avanti Fontana*

Gary Hamel dalam Harvard Business Review Februari 2009 menulis 25 tantangan dalam penatakelolaan organisasi masa kini dan masa mendatang. Tulisan ini muncul tepat waktunya di tengah kegundahan manajemen moderen atas lemahnya aspek humanis-kreatif dalam banyak organisasi.

Baru-baru ini, seorang manajer sebuah perusahaan dalam industri kreatif mengungkapkan uneg-uneg-nya tentang betapa sulitnya meminta kesediaan para stafnya untuk bekerja tidak hanya berbasis KPI (Key Performance Indicator). Karena tidak ada dalam KPI, staf-stafnya tidak mau menjalankan tugas yang seharusnya dijalankan untuk menunjang tugas utama. Kalau begitu, apakah penilaian kinerja berbasis KPI menghambat kreativitas? Menjadi lemahkah empati dan kreativitas dilindas roda moderen KPI?

Hamel menyampaikan 25 tantangan besar manajemen dewasa ini yang patut mendapat perhatian kita semua dan selayaknya menjadi praktik-praktik manajemen dan organisasi yang dapat kita terapkan, baik itu dalam organisasi kecil, menengah, maupun besar.

1. Pastikan bahwa pekerjaan manajemen adalah untuk melayani tujuan yang lebih besar, tujuan-tujuan mulia dan membawa misi sosial.
2. Libatkan ide-ide komunitas dan warga negara dalam sistem manajemen. Proses dan praktik manajemen harus mencerminkan adanya kesalingtergantungan semua pemangku kepentingan.
3. Rancang kembali landasan filosofi manajemen, yaitu bahwa manajemen tidak hanya berkutat pada aspek efisiensi. Kita perlu belajar dari bidang-bidang ilmu lain seperti biologi, ilmu politik, dan teologi.
4. Eliminasi gejala-gejala hierarki formal. Lebih baik membiarkan kekuasaan mengalir dari bawah, dan pemimpin muncul, alih-alih ditunjuk.
5. Kurangi ketakutan, tingkatkan kepercayaan (trust). Ketidakpercayaan dan ketakutan adalah racun inovasi, dan mesti dihindari dalam sistem manajemen masa kini dan mendatang.
6. Temukan kembali cara untuk mengontrol. Sistem pengendalian mesti mendorong pengendalian dari dalam, alih-alih memberi batasan-batasan dari luar.
7. Definisikan kembali kepemimpinan. Pemimpin harus menjadi arsitek sistem sosial yang memungkinkan terjadinya inovasi dan kolaborasi.
8. Perluas dan manfaatkan keberagaman. Sistem manajemen harus menghargai diversitas, perbedaan pendapat, dan divergensi, sama halnya dengan menghargai kesatuan, konsensus, dan kohesi.
9. Temukan kembali bahwa pembuatan strategi sebagai proses yang emergent. Dalam dunia penuh turbulensi dewasa ini, formasi strategi harus mencerminkan prinsip-prinsip biologi (variety, selection, retention).
10. Kurangi struktur. Untuk menjadi organisasi yang lebih dapat beradaptasi dan inovatif, organisasi-organisasi besar harus memecah organisasi besar menjadi unit-unit organisasi yang lebih kecil.
11. Kurangi kecenderungan menjaga status quo. Fasilitasi inovasi dan perubahan.
12. Sebarkan delegasi penugasan dalam menetapkan tujuan organisasi ke segala penjuru bagian organisasi.
13. Kembangkan pengukuran kinerja yang holistik. Pengukuran-pengukuran harus juga mengukur dan memberi apresiasi pada kapabilitas manusia dan perekonomian kreatif.
14. Kembangkan sistem imbal jasa dan kompensasi yang memungkinkan para eksekutif memfokuskan perhatian mereka pada penciptaan nilai jangka panjang bagi semua pemangku kepentingan.
15. Ciptakan demokrasi informasi. Orang-orang dalam organisasi yang memiliki kesempatan pertama untuk berinteraksi dengan konsumen harus diberikan wewenang untuk mengambil keputusan berdasarkan data dan informasi yang tepat.
16. Kembangkan sistem manajemen yang meredistribusi kekuasaan kepada mereka yang memiliki visi besar tentang organisasi dan berintegritas, serta tidak takut “kehilangan” bila terjadi perubahan.
17. Kembangkan sistem manajemen yang memampukan para individu dalam organisasi, dan yang memicu eksperimen di unit-unit yang lebih kecil atau bahkan paling bawah dalam organisasi.
18. Alokasikan sumber daya dalam organisasi berdasarkan ide, inisiatif, dan bakat individu-individu dalam organisasi, alih-alih berbasis hierarki.
19. Depolitisasi proses pembuatan keputusan.
20. Optimalkan dengan lebih baik trade-offs. Organisasi masa depan adalah organisasi dengan sistem manajemen yang memungkinkan kapabilitas eksplorasi dan pembelajaran berada secara harmonis dengan pengambilan keputusan yang berfokus pada efisiensi dan hierarki. “Manajemen masa depan bukan manajemen hitam atau putih. Ia adalah manajemen hitam dan putih.”
21. Rancang sistem manajemen yang memicu kreativitas.
22. Kembangkan sistem manajemen yang melahirkan komunitas-komunitas yang bertujuan mulia (communities of passion).
23. Kembangkan pendekatan baru dalam manajemen yang memampukan individu untuk berkontribusi lebih besar daripada sekedar untuk organisasinya.
24. Angkat nilai-nilai humanis dalam organisasi.
25. Kembangkan pemikiran reflektif, pembelajaran timbal balik (double-loop learning), pemikiran berbasis sistem, pemecahan masalah secara kreatif, dan pemikiran yang dipicu oleh nilai-nilai sosial. Sekolah bisnis dan perusahaan harus merancang kembali program kuliah dan pelatihan untuk membantu para eksekutif mengembangkan keterampilan dan keahlian berpikir reflektif, sistemik, kreatif, serta mereorientasikan sistem manajemen untuk mendorong penerapannya.[af]

*Avanti Fontana adalah doktor bidang manajemen, pengajar/fasilitator dan periset bidang Strategi, Manajemen, dan Inovasi pada Universitas Indonesia; Coach dan Fasilitator untuk Manajemen Inovasi dan Inovasi Manajemen. Penulis buku Innovate We Can! (Grasindo, 2009) ini dapat dihubungi di imed[at]avantifontana[dot]com, Facebook, dan www.imedcoaching.com.