ANDALUARBIASA.COM

Oleh: Aleysius H. Gondosari*

“Innovate or die.”

~ Peter Drucker

Dalam buku Indonesian Top CEO Wisdom – Precious Lessons (Editor: Wilson Arafat), dibahas sebuah topik yang menarik, yaitu bagaimana perusahaan bisa tetap beradaptasi bersama dengan perubahan yang terus-menerus terjadi, dan dapat bertahan dari seleksi alam, yaitu dengan menciptakan nilai tambah bagi Stakeholders atau Creating Stakeholders Value. Seorang CEO sebuah perusahaan tidak mungkin lagi hanya mementingkan penciptaan nilai bagi shareholders/investors-nya saja, melainkan harus memberikan juga nilai tambah bagi para stakeholders lainnya secara luas, yaitu investors, pelanggan, karyawan, pemasok, pemerintah/regulator, industri, lingkungan, dan lain-lain. Fokus perusahaan modern sudah bergeser, dari creating shareholders value menuju ke creating stakeholders value.

Kunci untuk menciptakan value bagi stakeholders dalam horizon jangka panjang adalah perusahaan yang inovatif yang dipimpin oleh CEO yang visionary disertai dengan inovasi tiada henti. Inovasi yang berguna adalah yang memberikan nilai lebih bagi produk, dengan memerhatikan semua aspek positif bagi hampir semua stakeholders-nya. Inovasi bisa menjadi sebuah competitive advantage bila prosesnya dilakukan dengan benar, di mana inovasi bukan hanya menjadi monopoli satu divisi di perusahaan, melainkan merupakan hasil kerja sama multi-divisi, dengan menggabungkan aspek customer insights, resources termasuk teknologi yang dimiliki perusahaan, serta inovasi tim, untuk menghasilkan output yang lebih sustainable, dan lebih bisa diterima oleh customers.

Perusahaan yang sudah melihat kepentingan inovasi secara komersial membutuhkan knowledge management (KM) yang kuat. Semua informasi dan knowledge yang terhimpun dalam perusahaan harus dilihat sebagai aset berharga yang harus dikelola dengan baik. Terjadi perubahan paradigma dari kepemilikan knowledge individu menjadi knowledge tim di perusahaan. Gabungan antara sharing dan learning knowledge akan mempererat kerja sama antar divisi untuk menciptakan kultur inovasi modern secara bertahap.

Posisi Chief Knowledge Officers (CKO) yang makin marak juga menggambarkan betapa pentingnya mengelola pengetahuan di perusahaan. Sebanyak 80 persen dari perusahaan Fortune 500 telah mengadopsi dan mempunyai tim KM dan 25 persen dari total perusahaan mempunyai CKO.

Di samping Product Knowledge, perusahaan juga harus mempunyai knowledge tentang stakeholders utamanya–customers, competitors, employees, dan seterusnya, sehingga dapat menyusun strategi yang lebih tajam untuk menciptakan nilai tambah.

Dalam KM, dilakukan Management Improvement agar terjadi Kaizen atau continuous improvement, yang bertujuan memfasilitasi terjadinya continuous innovation. Dengan adanya continuous innovation, akhirnya tercipta nilai tambah bagi stakeholders secara berkesinambungan dan konsisten.

Ikujiro Nonaka, penulis buku The Knowledge-Creating Company dan dikenal sebagai ahli KM, pada tahun 1998 mengatakan bahwa perusahaan otomotif seperti Honda dan Toyota mampu menepis persaingan bisnis berkat inovasi berkelanjutan dengan memfokuskan pada optimalisasi KM dengan tujuan menghasilkan knowledge baru dan menjadikan proses kreativitas sebagai faktor utama.

Beberapa perusahaan inovatif kelas satu dunia contohnya adalah Microsoft, Nokia, Coca Cola, IBM, GE, Intel, Disney, Ford, dan Mc Donald’s. Beberapa perusahaan di Indonesia yang dikenal inovatif adalah BCA, Unilever, dan GarudaFood.

BCA, sebagai bank yang mempunyai pangsa pasar tertinggi, selalu berusaha meluncurkan produk dan jasa terbaru untuk menjawab tantangan perubahan zaman. BCA menjadi salah satu pelopor penggunaan ATM, memberikan kemudahan internet banking melalui Klik BCA, memberikan alternatif untuk melakukan transaksi melalui mobile device atau handphone. Yang terakhir adalah memberikan kemudahan berupa kartu instant payment melalui Flazz BCA.

Unilever Indonesia merupakan contoh nyata perusahaan consumer goods yang berbasis inovasi konsumen. Setiap tahun selalu ada produk-produk baru, baik berupa perbaikan kemasan, perbaikan formulasi, hingga produk yang sama sekali baru.

Sudhamek AWS, yang di Indonesia dikenal sebagai Sang Inovator, sebagai President Director GarudaFood, berbagi wisdom tentang bagaimana mengimplementasikan KM untuk menciptakan inovasi produk yang menguntungkan dan memimpin pasar. Ia bergabung sejak tahun 1994. Dengan tagline “Leading in Innovation”, Sudhamek memimpin inovasi di GarudaFood dan berhasil meroketkan kinerja hingga 40 kali lipat dalam waktu 10 tahun, dari Rp 18 miliar pada tahun 1997 menjadi Rp 2,1 trilyun pada tahun 2007.

Karena produk-produknya yang inovatif, masyarakat luas mengenal merek Garuda sebagai representasi perusahaan dan produk yang Inovatif. Berbagai makanan inovatifnya antara lain adalah Snack Kedele, Kedele Spicy, Kedele Rasa, Kacang Kulit Rasa Keju, Kacang Kulit Rasa Bawang. Sekarang, selain kacang kulit, konsumen juga dapat menikmati serbaneka jeli, snack, biskuit, minuman rasa buah, dan minuman berbasis teh.

Untuk mensukseskan Leading in Innovation, Sudhamek menggunakan A Competitive Business Design dengan Rule of Thumb sebagai berikut:

• Rule of Thumb #1 – Menempatkan Change Leader untuk memimpin perusahaan melakukan adaptasi pada perubahan.
• Rule of Thumb #2 – Merumuskan Vision dan Strategic Planning sebagai Visionary Management.
• Rule of Thumb #3 - Konsisen menciptakan nilai tambah dengan menempatkan kreativitas dan inovasi sebagai the soul of the company.
• Rule of Thumb #4 – Mengembangkan pribadi-pribadi unggul (noble people), karena persaingan di dunia bisnis hanya dapat dimenangkan oleh perusahaan yang memiliki SDM yang tangguh.

Cara mengembangkan pribadi-pribadi unggul pada Rule of Thumb #4 adalah dengan cara:

(1) Menciptakan keseimbangan antara employee satisfaction dan kontribusi mereka pada perusahaan.

(2) Memacu semua departemen untuk berlomba-lomba berpikir kreatif dan bertindak inovatif.

(3) Melakukan Management Improvement (MI) agar terjadi Kaizen atau continuous improvement yang dapat memfasilitasi continuous innovation yang akhirnya menciptakan nilai tambah secara berkesinambungan dan konsisten.

(4) Menerapkan Knowledge Management (KM) untuk memastikan terjadinya continuous improvement dan continuous innovation yang dapat menciptakan nilai tambah secara berkesinambungan dan konsiten serta terlembaga dengan baik.

(5) Developing Competency Base Competitive Strategy untuk membangun kompetensi SDM yang dapat menciptakan keunggulan kompetitif.

(6) Mermbangun Attitude SDM yang baik dengan membangun karakter dan personality sehingga terbentuk pemimpin unggul yang memiliki ciri-ciri: piety (kesalehan), competence (kompetensi), courage (keberanian), concern for people (compassion and loving kindness).

Dalam melakukan cara ketiga, Management Improvement atau MI, sesuai dengan semangat Kaizen, semua karyawan terlibat dalam proses berpikir kreatif dan bertindak inovatif, tanpa kecuali. Inovasi bukan hanya urusan manajer puncak saja, atau urusan divisi R&D saja, tetapi merupakan urusan setiap karyawan sebagaimana dilakukan oleh perusahaan-perusahaan modern dan dilembagakan sebagai suatu budaya (culture) dan sistem, agar tidak terjadi ketergantungan pada individu-individu.

Dalam MI, ada dua hal yang menjadi fokus utama, yaitu cost innovation dan product innovation. Hal ini berbeda dengan strategi konvensional yang biasanya hanya terpaku dan fokus pada salah satu saja. Melalui cost innovation, proses produksi dibuat lebih efisien tanpa mengabaikan mutu. Misalnya melalui re-layout pabrik atau mengaplikasikan teknologi baru. Product Innovation bertujuan untuk menemukan produk baru yang bisa menghasilkan keuntungan lebih baik.

Management Improvement atau MI bisa dilakukan dengan dua kategori, yaitu kategori individu dan ketegori kelompok. Kategori individu dilakukan dengan cara Suggestion System (Sumbang Saran) di lingkungan perusahaan. Seluruh karyawan diikutsertakan dengan cara menampung masukan dan saran dari mereka. Kategori kelompok dilakukan pada tingkat departemen. Dalam satu departemen dibentuk Small Group Activities (SGA), yang bertujuan melakukan perbaikan di lingkungan departemen yang bersangkutan, misalnya perbaikan aktivitas operasional di lingkungan departemen tersebut. Untuk lintas departemen, dibentuk Cross Functional Team (CFT) berupa perbaikan lintas departemen, mulai dari tahapan formulasi hingga produksi (manufaktur). Hal ini akan meningkatkan efisiensi antardepartemen dan menghilangkan masalah birokrasi. Dengan demikian akan terbentuk value chain berupa nilai tambah dari efisiensi rantai proses.[ahg]

* Aleysius H. Gondosari adalah alumnus ITB tahun 1984, trainer bidang organisasi dan manajemen, penggemar fotografi, pengembang online business, dan sedang menulis buku tentang sehat secara alami dengan metode Energi 5 Elemen, yang juga dapat dilihat di www.5elemen.com. Aley tinggal di Jakarta dan dapat dihubungi melalui email: aleysiush[at]gmail[dot]com atau di nomor telepon: 0818116669.