ANDALUARBIASA.COM

Oleh: Avanti Fontana*

Dalam beberapa kali talk show dan semi lokakarya tentang inovasi yang saya fasilitasi, sering pertanyaan tentang faktor-faktor yang menstimulasi atau merangsang inovasi diajukan. Pertanyaan tersebut diajukan oleh kebanyakan staf dalam organisasi, kepala bagian, atau kepala seksi. Mereka bertanya antara lain: Bagaimana berinovasi karena perusahaan kami sudah sedemikian besarnya dan cenderung birokratik? Bagaimana menciptakan budaya inovatif dalam perusahaan? Bagaimana agar orang-orang di perusahaan kami kreatif? Bagaimana agar sistem imbal jasa yang diberikan kepada karyawan mendorong inovasi?

Ada juga pertanyaan yang mau lari dari kenyataan, yaitu tentang perlunya kita belajar dari kasus inovasi yang berhasil, dari mana pun asal kasus inovasi itu. Suatu kali saya memberikan semi lokakarya saya di salah satu perusahaan besar Indonesia yang ingin menjadi perusahaan kelas dunia. Saat saya memberi contoh kasus inovasi perusahaan kelas dunia, salah seorang peserta mengajukan pertanyaan, “Mengapa hanya contoh dari perusahaan luar Indonesia, mana contoh dari Indonesia?”

Berbicara tentang inovasi memang perlu kesabaran. Karena, inovasi tidak sama dengan kreativitas. Kita bisa kreatif, tetapi itu belum tentu inovatif. Namun yang inovatif, sudah pasti itu adalah hasil upaya kreatif. Adalah rancu mengatakan inovasi yang kreatif. Dengan berinovasi, sudah termasuk di dalamnya unsur kreativitas. Namun suatu kreativitas—yang mana baru merupakan faktor pemicu inovasi—bila tidak diteruskan ke tahap pengembangan dan pendifusian atau pengomersialisasian, ia belum bisa disebut inovasi.

Untuk sebuah proses penciptaan nilai, kreativitas itu barulah merupakan sebuah kondisi yang perlu. Berkreativitas perlu dilanjutkan dengan berinovasi, suatu proses terus-menerus, bukan instan. Selama kita hanya berpikir dan berpusat pada hasil cepat, jangan pernah bermimpi mau menjadi perusahaan kelas dunia. Proses inovasi harus bersifat terbuka dan rendah hati. Jangan mentang-mentang berada di perusahaan besar di Indonesia, kita sudah merasa seakan berada pada sebuah perusahaan kelas dunia, sehingga kita menjadi angkuh dan lupa atau enggan belajar dari pihak lain.

Seorang pensiunan praktisi penerbitan yang dulu selalu rutin menghadiri International Book Fair Tahunan di Frankfurt Jerman mengatakan, “Saat sampai Cengkareng International Airport saya merasa seperti gajah. Namun, saat sampai di Frankfurt International Airport, saya merasa seperti semut. Kita belum apa-apa. Jangan cepat berbangga diri bahwa kitalah yang terbesar. Padahal, kita masih semut di tengan dunia luas ini.”

Keterampilan Coaching for Innovation (COFI) diperlukan dalam organisasi dan menjadi semakin dibutuhkan, khususnya bila semakin banyak orang di dalam organisasi atau perusahaan merasa bahwa inovasi sulit dilakukan, atau banyak yang merasa pesimis dengan inovasi. Pola pikir bahwa berinovasi sulit perlu dari awal diubah; inovasi bisa dilakukan dan bukan kegiatan soliter; semua anggota organisasi perlu bekerja sama melakukannya. Minimum tingkat manajerial memahami kemampuan COFI. Sedang idealnya semua anggota organisasi paham tentang proses ini sehingga inovasi bisa berjalan lebih mulus dan optimis.

COFI memfasilitasi tim-tim inovator (orang-orang dalam organisasi yang ditugaskan, berwenang, dan berperan-aktif dalam proses inovasi di organisasi) dan sistem inovasi dalam organisasi. Pendekatan coaching berfokus pada agenda yang diajukan atau dihadapi klien, para inovator, dan sistem dalam organisasi. COFI atau pendampingan untuk inovasi menunjang proses pembelajaran dalam organisasi, sehingga proses-proses inovasi yang berjalan bersamaan adalah proses pencerdasan organisasi sekaligus dan proses pelatihan kerendahan hati sekaligus. Proses pendampingan ini melihat sesama anggota organisasi sebagai kreatif, banyak akal, dan utuh. Ini merupakan suatu awal mula yang positif untuk keberhasilan bersama yang lebih besar. Merujuk pada ilustrasi pertanyaan yang saya sampaikan di awal, sering pemecahannya adalah dengan menerapkan COFI dalam organisasi.

Para manajer senior dan manajer menengah perlu turun ke bawah untuk mencari tahu tentang permasalahan yang dihadapi anggota-anggota organisasi di level yang mereka pimpin. Juga tentang pemahaman dan kendala serta tantangan yang dihadapi dalam berinovasi. Perlu diteladani apa yang dilakukan para eksekutif top perusahaan Procter & Gamble. Mereka datang ke rumah-rumah tangga untuk memahami bagaimana konsumen menggunakan produk P&G. Mereka pun turun ke stand penjualan/kasir serta membantu membungkus barang-barang belian konsumennya. Karena, mereka ingin melihat dan belajar langsung dari konsumen!

Bandingkan dengan situasi salah satu anak perusahaan besar di Indonesia. Salah satu staf bagian promosinya mengatakan, “Saya takutnya standing banner ini tidak bisa dipasang karena saya takutnya produk tersebut belum dipajang di showroom penjualan produk tersebut.” Sampai-sampai, teman bicaranya dengan tegas mengatakan, “Pak P, saya tahu produk itu sudah ada di showroom sejak 1 bulan lalu!” Pak P membisu. (Sang teman yang bicara tidak bekerja di perusahaan tersebut! Fakta lain: Sang staf berkantor di lantai 3, showroom ada di lantai satu. Dan, perhatikan penggunaan kata “takutnya” dalam kalimat sang staf promosi tersebut.)

Ciptakan organisasi inovatif berarti ciptakan suasana kerja tanpa ketakutan, tetapi penuh suka cita![af]

*Avanti Fontana adalah doktor bidang manajemen, pengajar/fasilitator dan periset bidang Strategi, Manajemen, dan Inovasi pada Universitas Indonesia; Coach dan Fasilitator untuk Manajemen Inovasi dan Inovasi Manajemen. Penulis buku Innovate We Can! (Grasindo, 2009) ini dapat dihubungi di imed[at]avantifontana[dot]com, Facebook, dan www.imedcoaching.com.